罗永浩做锤子手机时曾说,卖手机不如卖手机配件挣钱。可前有创业梦未竟的雷军,财政自在后创建小米;后有至今不抛弃的董明珠,自以为是要卖格力手机。
反观更挣钱的手机配件商场,即使市值一度过800亿的安克立异,好像都“自暴自弃”,更乐意称自己为跨境电商龙头。
2022年首要依托卖手机数据线上市的绿联科技,在招股书中对标职业老大安克立异,愿景是成为一家有价值、有温度的全球性品牌。现在正在IPO进程中的品胜电子,则是在探究消费电子的新零售事务未果后,将未来的方向瞄准了储能产品。
“铁王座”往往标志着权利、愿望、名利、独占,以及先发优势、职业壁垒的护城河。可是在速生速死的手机配件商场,面临多个数十亿等级商场空间的时机,仅仅独占一个品类,最多算是一门挣钱的生意。
想要成为一家具有生长性的上市企业,就需要不断地拓荒新品类,进入新商场,找到新的生长空间。这也意味着,关于消费电子配件品牌来说,能否找到归纳其商业形式的立异概念,要比占有一个品类的“铁王座”更重要。
从前的3C数码配件榜首股品胜电子,沉寂多年后从头活泼起来。来自深交所6月末更新的上市审阅信息显现,品胜电子的IPO请求取得受理。
脱离新三板五年多后,品胜再次向二级商场建议冲击。不过今非昔比,想要从头得到本钱的喜爱,品胜电子最大的检测,无疑是来自职业头部的营收注视。
全体来看,2020-2022年,品胜主营事务收入为11.2亿元、13.1亿元和13.2亿元,后两年对应收入增长率16.5%和0.7%,上一年简直阻滞。
再看职业头部的前两位,安克立异2022年收入增长率为13.3%,绿联2022年H1增长率为15.6%。
不只比不了速度,也比不了体量。依据招股书数据,安克立异是品胜电子的14倍还多,绿联科技也是其3倍之余。同属三巨子,却呈现出龟兔赛跑的格式。
作为一家成立于2003年的老牌消费电子配件商,品胜不只逊于同行,本身也有价值降低的预兆。
2016年在新三板挂牌时,品胜电子就现已可以完成10.52亿元营收、1.23亿元归母净利润。时隔四年,2020年品胜电子的营收只达到了11.42亿元、归母净利润为1.02亿元。
依据招股书显现,首要发生于手机修补过程中的内置配件,包括内置电池、屏幕总成等在内的手机零件展开受阻,使营收规划继续下滑。该事务对营收的奉献也从2020年的30.99%,下降至2022年的15.7%。
这还要归因于现在的智能手机商场,越来越老练的官方售后以及更老练的换新收回形式。
可同行都处在大环境之中。品胜的掉队,既不是没有抢到先发优势,也没有在中心产品上犯过大错,仅有失误的或许便是关于未来商业途径挑选上的不同。
2003年开端创业之旅后,品胜依托电池模组赚到榜首桶金,敏捷生长为彼时3C配件商场的头部品牌。
前期的智能手机,“手机+充电器+耳机”简直是职业标配,电池仍是可拆开的。因而3C配件厂商大多是给手机厂商或是国外品牌做代工,这个阶段外置配件简直没有商场需求。
直到2010年后,苹果iPhone 4和iPhone 4S连续翻开我国商场,其电池不行拆开的规划逐步被同行仿效。
伴随着手机一体化的产品规划,续航差、数据线损坏、原装配件贵重等很多体会问题频出,第三方外置手机配件的商场需求才很多发生。
同一时期,国内电商鼓起。部分3C配件厂商抓住时机转型To C消费商场,品胜、绿联、倍思等后来的头部品牌相继诞生。
可是3C配件的贱价低频,以及供应链高度老练的同质化竞赛,都决议了这仅仅仅仅一门挣钱的生意,绝不是一个具有想象力的商业形式。
因而,在这样一个生死时速的赛道,寻觅更值得长时间押注的方向,成为一切玩家的出路。
2014年互联网大会上,品胜董事长赵国成炮轰O2O“不挣钱便是忽悠”。此前,品胜于2013年展开了旗下O2O服务途径“品胜-当日达”,并与阿里O2O事业部达到战略协作。
依据彼时的揭露报导显现,2015年前后品胜共有超越6000家门店,22万个终端途径(出售品胜产品的手机数码店),5万家连锁途径和1000万的电商用户。
2015年,品胜迭代其原有运营形式,拟定了打造“品牌商+途径商+服务商”的复合型企业集团的展开方针。
随后千机团上线O战略落地,整合掩盖全国2000多个城市的超越5000家加盟门店、22万多个出售终端,深化线下手机修理商场。
这一整套商业形式建立完成后,品胜目的跳出原有的手机配件硬件商场,转型成一个使用互联网思想落地本地服务的互联网途径型企业。
站在今日回头来看,不管是3C配件商场的头部品牌,仍是酒类笔直商场的1919,恰恰都在新零售的概念下误入商业途径的歧途。
品胜的“游手好闲”,给了起步发家更晚的第二代3C配件创业公司时机。以安克立异为代表,借着出海的商场盈利,把“我国形式”复制到全球商场,取得了更大的生长空间。
安克创始人阳萌挑选了主攻北美商场的亚马逊途径,其本就拿手谷歌SEO,且相较于绿联与倍思、品胜、罗马仕缠斗,安克对国外品牌简直是降维冲击,很快在美国站稳脚跟。
背靠华强北供应链,又不参加国内的内卷,安克立异以我国制作的本钱优势,赚的是全球化的钱。
不过,“新王”安克也没有建立独有的技能壁垒。以其近些年的爆款单品氮化镓快充产品为例,绿联以及新品牌倍思等同行,都可以快速跟进。
中心仍是3C配件生意“低频贱价、同质化高”的硬件消费场景未变。找到全球化的大商场,仅仅抬高了一些天花板,并不能跳出这个“五指山”。
这也意味着,手机充电配件三巨子,从体量来看虽摆开距离,但又一起受制于同一个可见的商场天花板。阳萌将其称为“浅海”。
所谓“浅海”产品,是指受众面广,有必定商场体量,但任何单一品类都无法形生长时间大品牌的产品,如移动电源、充电器、蓝牙耳机等。
而手机、电脑则是相对的“深海”产品。它们有愈加巨大的商场总值,满足的技能深度和立异纵深,有杂乱而精细的技能壁垒,并且是构建护城河与生态的重要进口。
“深海”玩家一般都是科技大厂,比方苹果、IBM、小米。为了避其矛头,阳萌也表明,安克推出新产品的办法便是盯着“浅海”范畴。
坚持“浅海”产品战略的优点是可以避开大厂,更快地建立品牌,可是约束相同显着,究竟浅海难出大鱼,“铁王座”也坐不持久。
近几年,安克和绿联先后拓宽了不少品类。前者攻入扫地机器人、智能安防、投影仪、蓝牙耳机等范畴,后者则是拓荒了扩展坞、高清线、硬盘、手机支架等产品序列。
在本年,三巨子又一起进入到野外储能,另一个声称“大号充电宝”,且竞赛更剧烈的赛道。可即使拓荒多线战场,企业面临的商场总容量,仍然难以对抗“深海”范畴的生长天花板。
“浅海”战略考究品类多,横向捕捉新时机,产品可代替性强,功能性相对单一,难以构成强用户黏性和粉丝文明,无法构建生态;“深海”战略则是主打精品,纵向提高竞赛力,可以发生强壮的用户黏性。
比方小米,经过手机作为进口,用户还会购买小米的智能硬件、手机周边,乃至是更外围的日子耗材。
消费电子的“浅海”商场,永久存在零星琐碎的时机。这个时机,可以使老品牌横向扩张,可是坏处在于,永久不会缺少新的挑战者。
在与36氪的对话中,阳萌曾表明:“有时机到底是小商场。你翻开一个20亿市值的公司,会发现它很难在每个要害岗位上都有最好的人。没有凶猛的人,就很难跨过到新的品类里去。”
每一次跨过,都是新品牌的时机,老品牌的危机。在这个永久欢腾的浅海里,竞赛也永久惨烈。